NEWS 2016-05-23

主題：	專案管理者聯盟高端訪談:產品管理首席顧問謝志傑——產品經理NPDP價值與未來
時間：	2016年5月26日
內容：	【專案管理者聯盟】謝老師您好：非常感謝您在百忙之中能抽出時間接受我們的採訪。2016年1月底，項目管理者聯盟主辦的國內首期《NPDP國際產品經理認證》培訓於2016年1月29日在北京鐵道部黨校成功舉辦。作為專案管理者聯盟產品管理首席講師，您幽默風趣的授課方式贏得了廣大學員的一致好評。產品經理在國內還是一個新興崗位,請您首先為我們介紹一下，什麼是產品經理?產品經理主要的職責是什麼? 謝志傑：產品經理這個崗位在國內因為互聯網產業的關係所以蓬勃發展，放眼世界，產品經理的位置的確跟其他的行銷、研發、生產製造或者人力資源比較起來的話，是一個年輕的職業。最早採用產品經理是快消品產業，牙膏、食品等等，像寶潔、聯合利華....他們是快消品產業的龍頭。全世界最早採用產品經理，是在1931年以後的寶潔公司。當時寶潔公司有一款香皂叫“佳美”香皂，這款香皂銷量很好但是後來寶潔推出第二款產品“象牙“香皂以後，“佳美”的銷量就大幅度下降。這不是寶潔的原因，寶潔原來是想借這兩個產品來擴大市場，得到更多的市場佔有率。但是現在看來，第二款產品把第一款產品的市場“吃掉”了。 　　寶潔經過幾次嘗試，前幾次都沒有成功。後來，他們採取一個做法，把“佳美”產品線，從前端的概念，到中端的實行，到後端的行銷全部由一個人來負責，這個專門的經理人，在1931年被稱為是“品牌經理”。這就是快消品第一次採用“產品經理”的概念。一直到現在，快消品裡的“產品經理”大家叫做“品牌經理”。 　　這個概念成功了之後，別的行業借鑒快消品行業成功的經驗，把“產品經理”這一制度又帶到別的行業去。比如1970-1990年，美國汽車產業面臨日本汽車的強力挑戰，一度差一點被日本車打敗，後來，借由導入產品經理的制度，讓美國三大車廠起死回生。 　　這個概念，跟其他的行業比較起來，比如工業革命之後就有公司出現，公司出現肯定很快就會有人力資源部門，研發部門跟著出現，生成製造部門。工業革命是18世紀的時候，產品經理這一概念是工業革命150年之後才出現。以前我在美國上班時，公司有專案經理，有產品經理，專案經理和產品經理權責很分明，兩個人的分工也很清楚，後來我到亞洲(東亞、內地、臺灣、日本、韓國)，我發現常常存在一個錯誤的概念，為什麼會有一個錯誤的概念呢?因為在管理上，我們是比較滯後的，我們是學習西方的。但是學的時候並不是全套一起學，而是單點突破，所以在項目經理在1999年進入國內後，現在很流行。大部分人有一個錯誤的概念，認為所有的管理都是專案管理，所以認為所有的事情都是專案經理一個人來做。偏偏產品經理 (product manager)的簡寫PM和項目經理( project manager)的簡寫是一樣的,很多不明就裡的公司就說，專案經理可以兼產品經理，這是錯誤的。一直到最近幾年，互聯網行業興起，需要大量的關注市場的時候，大家才體會到，原來這個角色不能用兼任的方式，必須要有專職的人來擔任產品經理。所以為什麼這兩年，2016年，NPDP在國內剛剛流行，原因就是因為互聯網產業的推動，造成我們必須更清楚的認知市場，產品經理才起來。　 2 【項目管理者聯盟】謝老師,當今社會，技術已經不再是產品成功唯一的關鍵因素。根據國家加快實施創新驅動發展戰略，新產品開發對企業未來發展起著至關重要的作用。近年國內設立產品經理職位的企業日益增多，請您為我們分析一下：現階段國際產品經理NPDP認證的在企業管理中所佔有的位置? 　 謝志傑：這幾年，國內從世界工廠轉變為世界市場。當工廠不好當，因為必須要在很短的時間內，接受客戶大量訂單，然後把貨在規定的時間內，以規定的品質標準交出去。但是，跟做市場比較起來，做工廠相對簡單一點。做市場最關鍵的是，客戶到底要什麼。你去問客戶，你到底要什麼東西?你下個月要什麼?他大概可以跟你講出來一個輪廓。六個月之後，他再講不出來，一年之後完全沒有概念。所以做市場最困難的是，怎樣探索顧客的需要，這個需要不是現在的需要，而是未來的需要。因為產品開發是需要時間的，如果我們照著顧客目前的需要來開發產品，等產品上市的時候就落伍了。 　　產品經理最大的功能，在公司裡的角色就是，他是全公司最懂客戶的人。這一點在國內的企業也在提升。國內企業常常認為銷售最懂客戶，或者行銷最懂客戶，其實是錯誤的，因為如果銷售和行銷最懂得客戶的話，那根本就不需要有一個專職的產品經理這個角色了。 　　例如最近十年，韓國的三星非常成功。三星在60年代就成立了，它在前三十年一直是一個默默無聞的小公司，後來為什麼會變成全球首屈一指的消費型產業公司?三星從三流變二流，花了大概十五年時間;從二流變成一流，花的時間比較短，大概五年左右，但是花的費用很高，其中很大的一筆花費，就是去瞭解全球各地市場。三星派了幾百個“三星浪人”(流浪的人)，到世界各地，去住1—2年，不要求他們寫週報月報，唯一的要求就是要跟當地人做朋友。“三星浪人”的生活也很簡單的，吃飯、喝酒、交朋友......費用公司全部買單。兩年之後，三星把這幾百個“浪人”叫回韓國，在全球各個國家的需求都很瞭解，不但知道他們的需求，還會知道為什麼他們會提出這些需求，以及未來這個國家的需求會有什麼樣的變化，趨勢如何。三星靠這種方式很快在世界上能夠打敗對手。舉個例子，諾基亞在印度，很長一段時間是霸主，即使諾基亞在全世界節節敗退的時候，它在印度市場仍然有很高的佔有率，跟全世界比較起來高很多。但是，第一個在印度市場打敗諾基亞的，就是三星。三星靠“三星浪人”，他們發現印度市場有一個很奇怪的現象，別的市場是沒有的，不同的電信商在不同的城市，通話費率有很大差別。比如在北京，中國移動最便宜，但是到了保定，可能變成中國聯通最便宜，再往南到邯鄲的話，可能中國電信最便宜。 　　三星推出可以插兩張卡的手機，這在技術上是沒有什麼困難的。但是三星有一個功能，它能自動偵測插進去的兩張卡在這個城市的通話費率是多少錢，然後的把通話費比較高的那個關掉，讓你用費率比較低的那張卡，於是你用這個手機的時候，就自動省錢了。所以三星在印度市場終於打敗了諾基亞了。這個在技術上並不困難，困難的是，印度有這個現象，印度的顧客，自己提不出這個需求，三星靠著“浪人”流浪了兩年，終於挖掘出顧客的需求。 　　NPDP從前端的，如何把新產品跟公司戰略對接，中期的市場研究、資源的分配、以至於組合管理，後期靠著規範的流程，運用團隊、運用工具，等產品上市之後，從產品上市，到產品下市，這段時間叫生命週期。產品生命週期管理也是產品經理重要的工作。放眼世界，唯一能夠涵蓋產品經理前期、中期、後期全方位工作的，只有NPDP這個體系，而且這個體系不是最近幾年才提出來的，這個體系70年代就提出來了，只是以前國內經濟發展不到某個水準，不知道這個體系的好處。當現在國內互聯網行業已經在世界是第一名，西歐、北美、臺灣、日本在互聯網方面其實發展遠遠落後國內，唯一能跟內地比的也就是美國矽谷。國內終於有一個行業是走到全世界第一名，那走到全世界第一名就面臨一個問題，就是沒有任何物件可以模仿，需要自己找出路。那這時候到底出路在哪裡?出路在市場。顧客到底要什麼?可是照著國內原有的公司制度體系，是無法有效的找出“顧客到底要什什麼東西”，這就是為什麼產品經理在這兩年非常流行，因為顧客到底想什麼，必須通過專業的產品經理來抓住，而且不但抓住顧客的想法，還要提出想對應的產品服務，才能在市場上賺到顧客的錢。 【專案管理者聯盟】謝老師，請問作為全方位專案管理專家，您的國際產品經理NPDP課程，主要從哪幾個方面來進行講解呢?通過NPDP國際產品經理認證，學員將得到什麼? 謝志傑：產品經理這個體系是無法單獨存在公司的，就像任何一個體系，專案管理無法單獨存在一個公司，創新也無法單獨存在一個公司，它需要一個生態系統。產品經理跟專案經理是不是互相排斥?是不是當了A就不能當B，當了B就不能當A?當然沒有這種排斥的關係。所以如果有人懂好幾個領域的話，他們是可以發揮更大的效果的——綜效。 　　我最早讀的是理工科，我在學校讀的是航太，出來的時候做了幾年導彈。導彈是一個比較複雜的產品，管理起來是需要比較高深的技藝。所以，我接觸專案管理是從導彈接觸到的。事實上，現在全世界通用的專案管理的方法和工具，其實是從兩個行業而來的：一個行業是建築，另外一個行業是國防。 　　我接觸到專案管理，開始做專案經理，2006年通過PMP認證。直到2009年，有人跟我講：有一個東西叫“新產品開發資格認證”——NPDP，將信將疑找相關資料看，我當時已經是索尼愛立信的PMO總監，看過後我覺得奇怪：這個東西不是我每天在做的工作嗎?所以我就花了一點時間，來讀一下相關的書，大概讀了20天，那時候我週末已經開始講PMP了，2009年考過NPDP。後來陸陸續續又去讀了其他的書，如商業分析、組織級專案管理等等，我發現，懂得越多，越能把這些東西整合起來。當然，要想整合，必須要有一個架構(基礎)，其他東西依附在這個基礎上。我發現，用來把其他知識結合在一起的基礎，就是NPDP，因為它範圍最廣。從整個公司的大架構出發，從戰略出發，總經理看事情的角度，跟NPDP裡面描述整個新產品開發，從前到後的角度是非常類似的。 　　索愛當完總監以後，我就自己開公司當了總經理。所以我看事情就從比較高的角度來看，這就造成了我講NPD課程時，是從比較高的視野，來說明各個不同的知識領域，不同的方法，在運用的時候，在整體公司治理方面，它扮演著什麼樣的角色，以及在最後我們希望得到什麼樣的結果。學生喜歡聽的原因，因為我三言兩句就能把這個事情講清楚，而不是糾結在很細微的工具上。工具有很多，但我們要挑適合的使用。適合整個公司的大架構，就是適合我們的工具。 　　我講解課程的角度，是培養學員現在擔任產品經理，未來在公司擔任CEO的角度出發的。會從七個模組講解整個新產品開發： 　　1)戰略。戰略是有層級性的：如公司的使命、遠景、戰略、到產品與專案... 　　2)市場調研。所謂知己知彼，百戰不殆。在吃市場上要推出產品或服務的話，我們要知道誰是競爭對手，競爭對手推出什麼樣的產品或服務，我們的產品和他們比較起來有什麼樣的優缺點。要知道市場，要知道客戶，在能立於不敗之地。 　　3)資源配置。開發新產品或開發新服務都需要資源，如果資源供給不足，或不能持續的話，整個開發就會受到影響。資源管理其實就是組合管理，所以在這個模組我會引用PMI所公佈的《專案組合管理(第三版)》標準，系統講解。這跟國際上的其他NPDP課程最大的不同。其他國際上的NPDP課程的組合管理很精彩，但是他們缺乏一個有架構的體系。 　　4)新產品開發流程。例如說適合職能型公司的階段回顧法(Phase-gate review),項目型公司叫階段關卡法，國內另外一個翻譯叫“門徑法”，但是“門徑法”沒有把意思抓到，應該是“階段關卡”翻譯的比較準確。 　　5)團隊。團隊有很多類型，哪一種新產品適合用什麼樣的團隊來開發。公司如果覺得NPDP很重要的話，組織的設計要怎樣調整，在能最大化發揮NPDP的效果。 　　6)工具。“工欲善其事,必先利其器”。新產品開發需要各式各樣的工具，各種不同的工具要怎麼利用，裡邊的內涵是什麼? 　　7)產品生命期管理。原來一直到2016年年初的時候，NPDP都是6個模組。我在北京一月份開班的時候，把產品生命週期管理也放在課件裡，但是跟學生講的是，這部分考試不考，但是對未來做產品很有説明。結果這個動作讓我博得了一個“未卜先知”的名號，因為四月份的時候，協會公佈，NPDP考試從六個模組變成七個模組，第七個模組就是“產品生命週期管理”。 　　目的就是讓學生不但可以做到一個好的產品經理，甚至他所學到的知識，對於做產品總監都綽綽有餘。國內現在很多產品經理和產品總監，可能很有知識，但是國內欠缺的是比較系統性的知識。即便去BAT、穀歌挖來的人，不一定能在國內的環境生存。系統的學習知識，遇到問題可以從系統裡邊找答案，這才是未來做好一個產品經理、產品總監、甚至是總經理必須掌握的知識. 【專案管理者聯盟】謝老師,NPDP產品管理體系是企業商業模式與管理體系完善的方向，並為各級管理人員提供了新的職業機會，產品管理對於國內企業價值主要體現在哪些方面呢?請結合您的實際經驗為我們分析一下 謝志傑：對於企業來講，產品經理的價值可以從以下幾個方面來體現。 第一個好處: 可以幫助企業獲利。企業組織最想聽到的，幫公司獲利，或是幫公司達到公司的戰略目標，因為大部分公司的戰略目標是獲利。少部分公司，例如非營利性組織是要説明別人。政府官員、國企應不應該學NPDP呢?也需要!政府就是要為人民謀福利，所以這些都是商業的目標。所以學習NPDP的第一個最大好處，就是可以很清楚的達成商業目標具體要怎麼做。 第二個好處：協助公司吸引留住人才。現代社會，公司強的不是錢，而是人才。例如：花旗銀行在過去一百年屹立不倒，原因就是花旗的人才供給非常興盛，同樣名校畢業，是去花旗銀行還是去一般銀行?花旗銀行的薪水說不定比一般銀行還低，但是到了花旗銀行歷練幾年，到後來離開花旗銀行的發展都很好。你可以看到花旗銀行的“畢業生”發展都很好，因為他在花旗銀行能看到比較完整的運作方式，眼光和別人不一樣。 那為什麼NPDP可以幫企業吸引住人才呢?好的人才一定想去好的公司，一定會現在公司發揮他的專長。公司如果沒辦法打造一個讓他發揮專長的環境，人才很快就會離開公司。導入NPDP體系之後，能夠讓公司和國際接軌，更接地氣，而且更重要的是，能夠規範的去做整體新產品的開發，從而改善整個公司的治理，能夠吸引人才，好的人才是公司發展不可或缺的要素。 第三個好處：讓公司基業長青，在市場上保持競爭力。能夠幫公司持續保持領先的地位，有一個名詞叫“一代拳王”，例如說美國有幾個著名的“一代拳王”，阿裡、泰森.....都是“一代拳王”。但是“一代拳王”重點在“一代”，沒有“第二代”，國內我們也看過很多公司，神話一樣推出神奇的產品，但是沒有第二代、第三代產品，後來這個公司很快就像流星一樣隕落。所以，怎樣讓公司推出有持續競爭力的產品，是公司的當務之急。所以，如果我們能夠導入NPDP體系，能夠讓公司持續創新，持續推出有競爭力的新產品，讓公司成為永久的“拳王”，而不是“一代拳王”。 以上這些，我覺得是NPDP可以幫公司帶來的三個好處。 【專案管理者聯盟】創新經濟時代來臨，市場競爭越來越激烈，企業必須藉由持續開發新產品，才能應對產品生命週期急劇縮短所帶來的經營危機。請問謝老師，企業該如何運用NPD(新產品開發管理)方法實踐創新呢? 　　 謝志傑：創新需要兩個因素： 　　第一個因素是需要有很好的想法，英文叫：idea。第二個因素是要把idea實現，英文叫：commercialization商品化，以重要性來講，idea大概占5%，commercialization大概占95%。為什麼會差距這麼多呢?其實一般人隨便想一想，或多或少都會想出一些idea甚至會想到一些好的idea，但是怎樣把這些idea變成顧客願意掏錢買的產品，顧客願意買的服務。這是公司能不能獲利的重要環節。那麼commercialization對於一般公司而言，是比較困難的，因為沒有一個方法、沒有一個體系可以依據，那麼NPDP在創新方面絕對佔有重要的角色，有多重要呢?我認為是95%,所以新產品開發幾乎等於創新。因為前面5%的idea並不太困難，困難的是後面怎樣有系統的、持續不斷把idea變成產品，這個是比較關鍵的部分。而NPDP剛好補足這個關鍵的部分，所以，學習NPDP就等於學習創新。 【項目管理者聯盟】謝老師，目前有些企業的新產品研發已經參與到整體項目中，為了更好的完成新產品研發，就需要有一套完善的新產品研發流程支援新產品研發的生命週期。您認為在新產品研發中，該如何降低整個公司治理的風險? 　 謝志傑：我們看全球領先的互聯網公司，BAT在全球還排不到前三。互聯網第一名是穀歌，第二名是臉書FACEBOOK，我的朋友在谷歌、在FACEBOOK的非常多，都在矽谷，我自己本身也是出身於矽谷，在那兒讀書、上班，FACEBOOK、穀歌、甚至以前的雅虎，在開發新產品的時候，失敗的產品也很多，但是他們怎樣才能降低風險?這個降低風險不是降低新產品開發風險，而是降低整個公司治理的風險，我們要把這個分開。公司大，承受風險的能力比較高;公司小，承受風險的能力比較低。怎樣在公司可承受的風險範圍內，最大化回收?這是值得思考的問題。 　　那麼新產品開發，怎樣才能夠降低公司治理的風險?靠的就是組合管理、資源的分配。有些新產品風險很高，但是一旦開發成功，回收也很高;有些新產品風險很低，但是一旦開發成功，回收也很低。公司一定要達成搭配，高風險要做一些，中風險要做一些，低風險也要做一些，這樣可以達到高風險和低風險的完美組合。短期獲利的要做一些，中期獲利的要做一些，長期獲利的也要做一些，短、中、長期要達到完美平衡。這些就是組合管理要講的一些內容。所以，公司裡怎樣通過新產品開發的流程，去降低整體風險?有流程才會規定什麼時間要考慮什麼?什麼時間要把戰略結果拿進來考慮?什麼時間我們要把組合管理的結果拿進來考慮，所以有一個紀律的流程，才能規範大家，什麼時候要去做組合管理。有了組合管理，才能思考資源要怎樣分配，在可接受的風險範圍之內最大化我們的回收。 【專案管理者聯盟】謝老師，專案管理是一門“平衡藝術”，是保證專案成功的手段，同時，成功的專案管理是專案經理的得力工具。您認為項目管理為企業管理所做的貢獻主要表現在哪些方面? 　 謝志傑：我常被問到一個問題，就是專案管理和產品管理有什麼不同。專案管理在國內以前對它認知的程度還比較少，懂的人少的時候，的確被神化，認為是能夠幫企業解決所有問題的“萬靈丹”，其實現在國內PMP的人數已經要突破10萬人了，後來國內對項目經理的認知才回到比較貼近現實，專案經理不管在國內還是在國外，它是一個用來指導怎樣有效做執行的一個方法，專案經理就是目標定了以後，怎樣去做執行。專案管理裡邊的那些東西，不管是傳統的瀑布開發，或是現在比較流行的敏捷式開發法，其實都是不出這個範疇的。講的就是如何把公司的目標指定之後，有效地去執行。專案管理和產品管理其實沒有衝突，產品管理看得比較廣，看的是公司要怎樣做才能夠在戰略上往對的方向執行。可是如果在執行時沒有一個有效的執行方法，眼光再好，執行結果還是會有所差別。專案管理很重要，因為它告訴我們具體要怎樣做，但是在具體怎樣做之前，如果能夠搭配NPDP這一部分，能夠往對的方向執行更有效率。所以PMP和NPDP是並行不悖的。實際上，如果既懂PMP，又懂NPDP，在公司就會佔有很好的位置。 【專案管理者聯盟】謝老師，作為PMI全球委員，這些年您一直專注於大型跨領域跨文化的專案管理，您在這方面一定積累了豐富的經驗，請您與我們分享一下吧! 　　 謝志傑：2006年考過PMP之前，我就參加了PMI，PMI在全球有將近300個分會，我參加的是臺灣分會。最初的一兩年，我是擔任志願者身份，分會活動我就去幫忙，屬於助理角色。後來分會的大型活動，規劃工作也交給志願者來做，所以我是臺灣分會的第一批志願者，也是參與分會第一次規劃工作的志願者，我是整個團隊的專案經理。2008年，分會推出“PMP菜鳥營”，也就是新科的PMP，在未來的職場上要怎麼做，給他們一些未來的指導，後來改名為“PMP新秀營”。我在PMI臺灣分會累積了不少“第一”：第一個志願者、第一個專案經理、第一個“菜鳥營”的營長...... 　　2009年，我當選PMI臺灣分會的常務監事，根據臺灣民法，一個協會是由“理事”和“監事”組成的，就像公司的董事會裡有“董事”和“監事”，常務監事擔任三年以後，2012年年底全球總會發佈讓我擔任PMI東亞區的“總召集人”，東亞是PMI的其中一個大區，這個大區從蒙古到香港、臺灣，這是我在PMI的一個重要轉變。 　　2015年，PMI宣佈讓我擔任RCP全球委員，所以從2006年——2016年，已經有十年時間在PMI擔任不同的職位。我的心得就是：人是需要積累的。如果我沒有在PMI臺灣分會擔任志願者，我是不會在後來臺灣分會的選舉時當選，如果我沒有在臺灣分會出錢、出力，PMI也不會看到有一個叫Jack的人存在。回顧過去，所謂一步一個腳印，積累、做一個位置、做一件事情，不要想太多，這件事對我有什麼好處。就是因為擔任PMI東亞區召集人，才讓我有機會後來在內地開設不同的課程。我為什麼認為“做了之後才知道怎麼樣”?我從畢業之後甚至在學校時，我從事的項目都是比較大型的項目，大型項目不能從短期觀點來看，也不能從基礎的觀點來看。我在Stanford的時候，從事航太，航太當時分成三組，一組是結構力學組，第二組是空氣動力學，第三組是導航與控制。當時這三組有一個共同必修的課程是系統工程。系統工程講的就是如何在大型複雜工程項目中，有效的整合不同的各個不同的工程理念。像：導彈。導彈不但需要航太的，還需要化學的，還需要材料的。怎樣有效整合不同領域，是很重要的課題，我在斯坦福學過系統工程，知道這些東西，所以在後來參與大型專案開發時，都會從比較長遠、比較高的角度去看同一件事情，造成我的思考和一般人的思考會有些許不同，我會看的比較遠。我相信這些對於我過去十年在PMI擔任各種職務，以及近幾年在內地，像國家外專局或者其他一些機構給我的一些額外工作或任務都會有很大説明。我的想法就是：你永遠無法知道過去做的事情，對未來會有什麼樣的幫助，但是我們能夠做的就是，能夠把過去能夠累積到的東西串聯起來，應用到未來，這是對我個人職業發展最大的影響。 　　至於我做過什麼樣的大型專案，其實那些都是表面的工作，真正影響我很多的，一是系統思維的概念，二是過去發生的點點滴滴，都會以各種不同的方式實現到未來的事情上。 【項目管理者聯盟】謝老師，2016年您有哪些計畫需要完成呢?能為我們透露一下消息嗎? 　　 謝志傑：2016年一個重要的工作，就是把NPDP從北京拓展到中國所有需要的地方，北京是第一個開NPDP的城市，在北京我與專案管理者聯盟合作。現在還有好幾個城市也躍躍欲試，想要開這個課程。這個課程對於“雙創”——創業和創新來講，具有絕對的幫助。 　　所以2016年我第一個工作計畫：在已經有的基礎上，再加強課程品質，讓學生可以學到更多。 　　第二個工作計畫：再更多的開辦NPDP課程。新產品開發要想成功的話，對於各個領域涉獵越廣的話，就會越好。我覺得很重要的一個領域，叫做商業分析，這裡所說的“商業分析”是需求管理的意思，把商業分析的一套，可能是PMI的PBA或是另外IIBA的CBAP的證照，不管是哪一個協會的哪一個證，重點是把這個概念在國內推廣。因為國內現在太多的公司都苦於需求管理不當，需求不正確呀，不完整啊，病根沒有追蹤。2016年第二個目標，是推廣這個。 　　2016年第三個工作目標，是組合管理。因為全球考過組合管理的人不多，所以真正能通透瞭解組合管理的更少。我覺得我對組合管理的認知應該在全球可以排得上一個檔次的。我希望這些課程可以開給一些高階例如副總以上級別的，讓他們在分配整個工資資源的時候能夠全面考量。 　　這些是我2016年的一些工作目標。在家庭方面，我能夠更好的多享受一些家庭生活。 【專案管理者聯盟】謝老師，感謝您接受專案管理者聯盟的專訪! 　　 謝志傑：不客氣，謝謝專案管理者聯盟，謝謝劉哲。期待在未來的3年與專案管理者聯盟一道共同推廣產品管理NPDP體系與認證在中國的推廣。感謝支持!